1、设置工序质量控制点的步骤：

    a、结合有关质量体系文件，按质量环节明确关键环节和部位需要特殊的质量特性和主导因素；

    b、由设计、工艺和技术等部门确定本部门所负责的必须特殊管理量体系文件中；

    c、编制质量控制点流程图，并以此为依据设置质量控制点；

    d、编制质量控制点作业指导书，包括工艺操作卡、自检表和操作指导书；

    e、编制质量控制点管理办法；

    f、正式纳入质量体系控制点，所编制的文件都要和质量体系文件相结合，并经过批准正式纳入质量 体系中进行有效运转。

确定关键工序，监理控制点。由于家具的加工工艺是由多道工序组成的，各家具厂的生产方式也不尽相同，如实木家具厂生产工艺包括干燥、配料、毛料加工、净料加工、木材胶合、弯曲成型、砂光、贴面、封边、打孔、涂饰、组装等工序，板式家具厂生产工序包括开料，封边、打孔、涂饰、组装等，相对实木工序要少些，所以不同的家具厂，进行工序质量控制，应根据自身情况，有计划地对直接影响质量的生产工序进行重点控制，设置必要的检验点，编制相应的工艺、检验文件，并对制造过程中关键工序和特殊工序实施监控，以确保制造过程按计划执行，使工序处于受控状态。

2、 工序质量检验：

     家具工序种类繁多，工序因素复杂，工序质量控制所需要的工具和方法也多种多样，现场工作人员应根据各工序特点，选定既经济又有效的控制方法，避免生搬硬套。家具企业在生产中常采用以下检验方法进行工序质量控制。

  1)、 首件检验：主要在调机时要将机器调整到符合加工质量的状态，每次加工时第一个加工件要检验后才能作批量加工，以杜绝成批加工件的报废。

  2)、 操作工人自检：操作者通过自检得到数据后，将数据与产品图纸和技术要求相对比，根据数据来判定合格程度，作出是否调整的判断。员工要有自检意识。产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。

  3)、 操作工人互检：例如，开料时，由于工人的疏忽，将板件的开料尺寸弄错了，由于下道工人在操作前没有对板件进行检查，这块板件经过封边、开榫、打孔等工序，直到组装才发现不符合图样，这样在工时和材料上都会造成很大的浪费。所以，接手上道工序或车间流过来的产品后，下一道工序的操作者首先应对产品进行质量检验，检验认为是合格品后，才可以进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。

  4)、 检验员专检：检验员应学好全面质量管理基础知识，掌握质量检验理论和方法，并做到准确灵活运用；熟悉质量控制点所用图表、方法和作用，并通过检验帮助操作工人解决不正确的检测和记录；在检验时，应和操作工人密切合作，帮助工人严格执行质量控制点的有关技术文件；了解资源动态，掌握必要的信息，并及时交流和沟通情况。

为保证正常的生产秩序，防止未经验证的家具原料和零部件投入生产，必须在整个生产过程中对材料、零部件是否经过验证以及是否被验证点所认可等。验证状态作出醒目的标识 这种标识可采用印记标签、履历卡或随产品的捡验记录等形式，以便于追踪产品生产的质量状况和产品质量的责任者同时还应要求从事检验和试验的人员具有一定的经验或经过一定的培训，并取得资格，以保证检验的质量。

3、生产中不合格品的控制：

     所谓不合格品，是指企业生产的产品中不符合质量标准的产品，它包括废品、返修品和超差利用品三类产品。加强不合格品管理，一方面能降低生产成本，提高企业的经济效益；另一方面，对保证产品质量，生产用户满意的产品，实现较好的社会效益也起着重要作用。

    经过严格的工序控制后不合格品可减至最少的程度．但由于各种复杂的原因，在生产过程中还会不可避免地产生某些不合格品。对于不合格品可以有以下处理方法：

  1)、 报废，对于不能使用如影响人身财产安全或经济上产生严重损失的不合格品，应予报废处理。

  2) 、返工，返工是一个程序，它可以完全消除不合格，并使质量特性完全符合要求，通常返工决定是相当简单的，检验人员就可以决定，而不必提交“不合格品审理委员会”审查。

  3)、 返修，返修与返工的区别在于返修不能完全消除不合格品，而只能减轻不合格品的程度，使不合格品尚能达到基本满足使用要求而被接收的目的。

  4) 、原样使用，原样使用也称为直接回用，就是不加返工和返修。直接交给用户。这种情况必须有严格的申请和审批制度，特别是要把情况告诉用户，得到用户的认可。

 5) 、对于生产过程中发现的不合格品，由操作人员在不合格品上做好标记，将其放置到不合格品区。由车间主管进行分析，批量生产完成后进行返工、返修或报废。严重不符合及其处理情况须填写《不合格品报告单》并开具《不合格品处置单》。

  6) 、对于过程或成品检验中发现的不合格产品，由检验员在检验报告单上做好记录，并对其做出“不合格”标识，将不合格品隔离放置在不合格品区。批量测试完成后对所有不合格品进行分析，评价不合格的严重程度，考虑对不合格品进行处置的方案；对于轻度不合格产品，处置的措施是返工或返修，使其成为合格成品。不合格品的不合格程度严重，返修不经济，则予以报废。

4、 不合格品的纠正措施：

    纠正措施的对象是针对产生不合格的原因并消除这一原因，而不是对不合格的处置。纠正措施是生产组织为消除产品不合格发生的原因所采取的措施，防止不合格品再次发生。出现不合格品后，应对其进行质量分析，努力做到“三不放过”。(原因未查清不放过，责任未明确不放过，措施未落实不放过) 应建立不合格品的档案，定期进行统计分析，查清造成不合格的系统性原因和偶然性原因，以便采取针对性措施，努力排除问题再次发生的可能性或把这种可能性减少到最低限度。

    纠正措施一般应包括以下的几个步骤：

  1)、 确定纠正措施，首先是要对不合格品进行评审，其中特别要关注顾客对不合格品的抱怨。评审的人员应是有经验的专家，他们熟悉产品的主要质量特性和产品的形成过程，并有能力分析不合格的影响程度和产生不合格原因及应采取的对策。

  2)、 通过调查分析确定产品不合格的原因。

  3) 、研究为防止不合格再发生应采取的措施，必要时对拟采取的措施进行验证。

  4)、 通过评审确认采取的纠正措施效果，必要时修改程序及改进体系并在过程中实施这些措施。跟踪并记录纠正措施的结果。

  5)、纠正措施的内容应根据不合格品的事实情况，针对其产生的原因来确定。有关部门应及时找出不合格的原因，制订和实施纠正措施，并验证其效果，不断完善质量体系。在产品质量形成全过程中，产生不合格的原因主要是人(作业人员)、机(设备和手段)、料(材料)、法(作业方法、测量方法)、环(环境条件)几个方面，针对具体原因，采取相应措施，如人员素质不符合要求(责任心差、技术水平低、体能差)的，采取培训学习提高技术能力、调换合格作业人员的措施；作业设备的过程能力低，则修复、改造、更新设备或作业手段；属于作业方法的问题，采取改进、更换作业方法的措施等等。但是所采取的纠正措施一般应和不合格的影响程度相适应。

5、文明生产：

     文明生产是指生产的科学性，要创造一个保证质量的内部条件和外部条件。内部条件主要指生产要节奏，要均衡生产，物流路线的安排要科学合理，要适应于保证质量的需要；外部条件主要指环境、光线等有助于保证质量。生产环境的整洁卫生，包括生产场地和环境要卫生整洁，光线照明适度，零件、半成品、工夹量具放置整齐，设备仪器保持良好状态等到。没有起码的文明生产条件，企业的质量管理就无法进行。

    在生产现场管理中，文明生产是要按现代工业生产的客观要求，为生产现场保持良好的生产环境和生产秩序。其内容主要有以下几个方面：

  1)、 精神文明：在生产活动中，做到遵纪守法，爱护公共财产，同志间互相尊重，紧密配合，积极创造出轻松愉快的良好生产氛围。

  2)、 开展“整理、整顿、清扫、清洁”守则活动。

    A、不用的物品不摆放在现场，做到所需物品随手可以拿到。

    B、保持所需物品清洁，现场环境整洁。

    C、做到科学化、标准化、规范化，并进行检查与考核。

3)、环境文明：

    A、职工着装整洁，具有良好的环境卫生习惯。

    B、生产现场干净、整洁，努力创造舒适的生产环境。
 
4)、操作文明：严格操作规程，执行操作程序，不盲目操作，不盲目指挥。

5)、储运文明：采用适当的器具和运输工具进行储运，防止出现损失和破坏，便于生产统计管理和质量管理。

6)、定置管理：

    A、制定行之有效的定置图，并组织实施。

    B、使生产现场井然有序，保持生产均衡。

7)、安全生产：

    A、高度重视安全工作，执行国家、部、省及公司规定的有关安全方针政策。

    B、加强安全宣传工作，安全标语、警示牌等设置在醒目的地方，安全警钟长鸣。

    C、严格安全规程，执行安全操作程序，严禁违章指挥，严禁违章作业。

    D、员工持证上岗，穿戴好劳保用品和安全帽。

  E、文明生产是正确协调生产过程中人、物、环境三者之间关系的生产活动。它可使企业生产现场管理水平得以提高和改善，从而为企业降低消耗、增加效益提供保障。

6、生产现场生产管理：现场生产管理，又称现场管理，就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。

1)、现场管理的基本内容

    A、现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产；

    B、加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量；

    C、以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率；

    D、健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等；

    E、建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能；

    F、搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。

2)、 现场管理三大工具：现场管理有三大工具，标准化，目视管理和看板管理，下面分别介绍。

    A、现场管理三大工具之一：标准化；所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

    创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

    B、现场管理三大工具之二：目视管理；目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。标准化实行现场目视管理，是把工作现场中发生的问题点、异常、浪费等，有关品质、成本 交期、安全及有关品管圈活动等状况变成为一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所。可以认为，目视管理的实施水准是衡量现场管理水平的一项重要指标。

    透过目视管理的工具，诸如利用图表、看板、颜色，放置所在的区域规划等，这类工具全诉诸于视觉，使人一目了然，以便迅速而容易采取对策，防止错误的发生。

    可怎样去观察、观察的对象应该以什么为主，应该怎样准确地把握现场对象的分类，应该怎样作出正确的判断，又怎样作出正确的决策，这却是使许多管理者困惑不解的问题，也是现场管理的症结所在。

    目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。

3)、目视管理工作要点：

    ①、现场人事问题处理

    ◆遵循秩序原则，任何问题及时制止，事后处理;

    ◆难以事后处理，必须引至非作业区进行处理;

    ◆及时补缺补位，维护生产节拍正常;

    ◆在权限范围内及时处理，超出权限及时上交或转交;

    ◆登记好处理时间和人员归位时间;

    ◆通知有关部门作相应的处理。

   ②、现场工作协调：

    ◆遵循不越级原则，通过正当途径通知相关部门;

    ◆给出准确的协调事项细则;

    ◆事前安排好配合事宜;

    ◆多部门协调应排出简易计划及时报批，请求领导支持;

    ◆协调过程中，本部门应在各方面积极主动，努力配合;

    ◆作出必要的接待准备;

    ◆缮后应表示感谢。

 ③ 、现场工作调整：

    ◆迅速作出全面调整的计划;

    ◆尽可能地对计划作出必要的论证;

    ◆论证过程应与基层管理人员及相互部门协商，求得配合与支持;

    ◆报呈领导批示、备案；

    ◆按计划时间全面展开调整;

    ◆注意过程控制与监督;

    ◆注意计划的过程修改与完善;

    ◆注意调整的初步结果，可进行小范围试验，求得验证;

    ◆及时请领导进行全面验收;

    ◆资料整理，入档备查。

  ④、现场创新管理经验的总结：

    ◆确定创新所带来价值的估算值;

    ◆确定创新对企业的现实意义;

    ◆确定创新的主要立功人员;

    ◆寻找出创新在企业普及的可能性;

    ◆写出准确详细的汇报材料;

    ◆上报，求得批准后全面实施，并将原始资料存档备查。

    C、现场管理三大工具之三：看板管理；“看板管理”是日本丰田公司为实现准时化管理而创建的一种生产管理模式。“看板管理”用以计划生产，指挥生产，控制生产的数量和流向，监控生产过程，是工序，车间，仓库之间联系的桥梁纽带，它有效合理的利用各种资源，降低成本，杜绝盲目生产，超量生产，实现均衡生产，消除了不合格产品的因素根源，使生产过程明晰化。充分调动了工人的积极性和资源设备的柔性，是实现生产过程全面质量管理不可缺少的一部分。

    管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

看板管理的五大原则：

    在采用看板作为管理工具时，应遵循以下五个原则：

    ◆后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件。需要彻底改变现有流程和方法。

    ◆前工序应该只生产足够的数量， 以补充被后工序领取的零件。在这两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。

    ◆不良品不送往后工序。后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到次品送回前工序。

    ◆看板的使用数目应该尽量减少。看板的数量，代表零件的最大库存量。

    ◆应该使用看板以适应小幅度需求变动。计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。

    生产技术部对生产厂质量看板管理进行指导、监督、考核、评价及改进工作，负责对各机组改判率、废品率等指标的制定：负责对每月趋势图和措施表的收集、统计、分析．并把相关内容纳入总厂质量例会，作为输入资料。

    生产厂综合管理室负责指导和参与车间对超出指标的原因分析、督促措施落实。工艺品种工程师每周对各机组看板管理趋势图、措施表、质量分析会记录进行检查，发现措施不合理等问题及时指出。

    生产车间负责对指标数据的采集并作趋势图；负责对超出指标的点召集相关人员开质量分析会。做好会议记录；负责填写措施整改表。设备车间参加质量分析会，并对涉及设备整改项目内容进行整改。设备管理部负责对设备技改措施及项目的立项、实施。